8月15日，康佳專業(yè)化整合發(fā)布會在深圳舉行，康佳正式成為華潤集團(tuán)旗下科技與新興產(chǎn)業(yè)板塊的業(yè)務(wù)單元。

在整合發(fā)布會之前，康佳已經(jīng)進(jìn)行了人事變動。

8月14日晚，康佳發(fā)布關(guān)于董事會完成換屆選舉并聘任高級管理人員的公告，擁有華潤背景的鄔建軍當(dāng)選康佳新任董事長，并擔(dān)任康佳法定代表人。

此次整合歷時四個多月，今年4月，華潤與華僑城簽訂康佳股份無償劃轉(zhuǎn)協(xié)議，7月雙方完成股權(quán)變更過戶，康佳的實際控制人由華僑城變?yōu)槿A潤，最終控制人仍為國務(wù)院國資委。

隨著整合消息落地，資本市場反應(yīng)積極。8月18日，深康佳在A股收于5.47元，漲2.63%，當(dāng)天股價漲幅一度突破5%。

從“彩電大王”到連續(xù)虧損，康佳的轉(zhuǎn)型陣痛

創(chuàng)立于1980年的康佳，曾在行業(yè)內(nèi)締造輝煌，一度被譽(yù)為“彩電大王”。1992年，其 A、B股股票同時在深圳證券交易所上市。

2018年，康佳啟動“科技+產(chǎn)業(yè)+園區(qū)”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，業(yè)務(wù)版圖隨之?dāng)U展至半導(dǎo)體、環(huán)保等新興領(lǐng)域。同年，康佳以4.55億元收購了新飛電器、新飛家電及新飛制冷器具三家公司的全部股權(quán)。

兩年后，康佳白電平臺公司又收購了倍科常州洗衣機(jī)工廠及韓電空調(diào)項目，由此實現(xiàn)“冰洗空”全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋。至此，康佳形成了以消費電子與半導(dǎo)體科技為核心的主營業(yè)務(wù)架構(gòu)，業(yè)務(wù)范圍涵蓋彩電、白電、廚電等全品類家電。

然而，這一系列收購與轉(zhuǎn)型舉措并未給康佳帶來業(yè)績的增長。相反，受行業(yè)競爭加劇、轉(zhuǎn)型陣痛等多重因素的疊加影響，康佳的業(yè)績始終面臨著較大壓力。財報顯示，2022年-2024年，康佳歸母凈利潤分別虧損14.71億元、21.64億元、32.96億元。2025年上半年，康佳預(yù)計歸母凈利潤虧損3.6億元至5億元。

在消費電子領(lǐng)域，彩電業(yè)務(wù)作為康佳的傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)，如今卻成了虧損的重災(zāi)區(qū)。盡管康佳在生產(chǎn)效率和產(chǎn)品競爭力提升上有所努力，但行業(yè)競爭的激烈程度不斷加劇，供應(yīng)鏈的波動也愈發(fā)頻繁，費用壓降空間極為有限，這些因素綜合作用，使得彩電業(yè)務(wù)在2024年依舊未能實現(xiàn)扭虧，營業(yè)收入下滑的同時，嚴(yán)重拖累了公司的盈利表現(xiàn)。?

而作為康佳寄予厚望的 “第二增長曲線”，半導(dǎo)體業(yè)務(wù)目前尚處于產(chǎn)業(yè)化初期。雖然在 Mini LED等產(chǎn)品上有一定銷售進(jìn)展，可距離形成規(guī)模化產(chǎn)出仍有較長的路要走，持續(xù)的研發(fā)投入不斷消耗著公司的資金，卻暫時還無法為利潤增長提供正向支撐。

背靠華潤這棵“大樹”，康佳能否迎來轉(zhuǎn)機(jī)?

資料顯示，華潤集團(tuán)是一家實力雄厚的多元化企業(yè)集團(tuán)，其主營業(yè)務(wù)涵蓋大消費、綜合能源、城市建設(shè)運營、大健康、產(chǎn)業(yè)金融、科技及新興產(chǎn)業(yè)等六大領(lǐng)域。在2025《財富》世界500 強(qiáng)企業(yè)中位列第67位，旗下?lián)碛?2家上市公司，其中華潤置地、華潤啤酒、華潤萬象生活、華潤電力更是位列香港恒生指數(shù)成分股。截至2025年6月底，華潤集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)2.8萬億元人民幣。?

在半導(dǎo)體領(lǐng)域，華潤旗下的華潤微電子已經(jīng)形成了“芯片設(shè)計+制造+封測”的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。在行業(yè)景氣度下行階段，華潤微憑借IDM 商業(yè)模式、特色工藝平臺以及客戶黏性高等優(yōu)勢，稼動率(設(shè)備實際工作時間/設(shè)備計劃工作時間)處于業(yè)界高位，無論6英寸還是8英寸，都維持在90%以上，12英寸也爬坡上量達(dá)到預(yù)期。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，康佳并入華潤后，其半導(dǎo)體業(yè)務(wù)將與華潤微電子在功率半導(dǎo)體領(lǐng)域的技術(shù)形成互補(bǔ)，推動康佳半導(dǎo)體從投入期邁向產(chǎn)出期。同時，康佳的家電業(yè)務(wù)可與華潤的零售渠道協(xié)同，資本結(jié)構(gòu)有望優(yōu)化，主業(yè)更加聚焦。

然而，整合之路并非一片坦途。作為一家擁有多年歷史的老牌電子企業(yè)，康佳積淀了自身獨特的文化底蘊；而華潤集團(tuán)在多元化業(yè)務(wù)模式下，也形成了特有的企業(yè)文化。如何讓兩種文化實現(xiàn)兼容、形成合力，是整合團(tuán)隊面臨的一大難題。

在業(yè)務(wù)協(xié)同層面，盡管半導(dǎo)體業(yè)務(wù)看似具備較強(qiáng)的互補(bǔ)性，但在實際操作中，研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)的協(xié)同并非易事。只有通過精心規(guī)劃與高效執(zhí)行，才能真正實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)。

作為曾經(jīng)的“彩電大王”，康佳近年來在轉(zhuǎn)型路上步履蹣跚。連續(xù)三年的虧損困境，讓這家老牌企業(yè)亟需新的發(fā)展動能。如今，背靠華潤這棵“大樹”，康佳能否借此迎來轉(zhuǎn)機(jī)，仍需交由市場來檢驗。而未來的三到五年，將是檢驗這次戰(zhàn)略重組成效的關(guān)鍵窗口期。