新一輪國補政策全面落地，疊加年初漲價潮對市場的階段性修復，2026 年空調行業(yè)開局看似利好信號顯現(xiàn)。但存量競爭周期下的市場秩序早已不用與以往，需求趨于飽和與產能持續(xù)擴張形成的產銷失衡，為行業(yè)發(fā)展埋下諸多不確定性隱患。

這一背景下，中小品牌的生存之路愈發(fā)坎坷。2025 年，已有多家中小空調企業(yè)深陷生存危機，部分甚至無奈暫別行業(yè)舞臺，加速了行業(yè)洗牌的進程。

華寶空調，對于深耕行業(yè)的資深從業(yè)者而言并不陌生。一度命運多舛，如今這個老牌品牌正以全新姿態(tài)重返行業(yè)視野?！?025 年我們實現(xiàn)了不小的增長，當然，這也是基于我們此前基數較低的前提?！?華寶空調總經理張海龍直言不諱，話語中透著務實與清醒。

但這一增長依然值得關注，在行業(yè)集中度不斷提升、小品牌生存空間被持續(xù)壓縮的今天，華寶做對了什么?其未來的發(fā)展思路，又能為同行提供怎樣的啟示?

經銷商困局與華寶的“邊緣切入”

要理解華寶的增長，必須先看清其合作對象——廣大中小經銷商，正面臨著的普遍困境。

“很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)的客戶很痛苦，”采訪中，張海龍直言，“現(xiàn)在規(guī)模在下降、固定成本不變，而主流品牌又沒有給他們獲利空間，甚至出現(xiàn)倒掛。”規(guī)模萎縮與成本剛性之間的矛盾，讓眾多扎根縣鎮(zhèn)市場的經銷商倍感承壓。張海龍直指經銷商困境，這種現(xiàn)狀讓大量經銷商迫切尋找新的品牌機遇。

華寶的突圍，始于對渠道痛點的精準洞察，而這正是張海龍布局渠道的核心出發(fā)點?！拔也幌虢o你帶來負擔，我能給你做邊際貢獻。華寶慢慢進入主流渠道，就是要去給他們做補充?！边@意味著，華寶不追求在渠道商體系中占據核心、壓貨式的合作，而是以一種“補充者”和“價值增益者”的姿態(tài)悄然進入，精準避開了與行業(yè)主流品牌的正面沖突，也契合了經銷商的實際需求。

質樸優(yōu)勢：打動經銷商的“核心邏輯”

這一“補充者”的渠道定位，決定了其產品必須成為渠道商能夠放心引入的穩(wěn)定增量。

張海龍強調，華寶能吸引經銷商，核心源于四大優(yōu)勢：“第一，產品是穩(wěn)定的，這個很重要。各地反饋回來的，很多客戶都在拆機，裝上去測出風口溫度、回風口溫度、制熱效果，反饋都很好。第二是價格有相對優(yōu)勢，比行業(yè)主流品牌有一定優(yōu)勢，這個是核心，不會太低，比其他同類品牌比微利高一些。第三是給經銷商充分合理利潤空間分配。第四，后端是穩(wěn)定的，供應鏈、生產端能可持續(xù)長期經營?！?他進一步補充：“我們的產品沒有什么特殊的賣點，就是質量穩(wěn)定，價格有相對優(yōu)勢，有一定獲利空間，能夠持續(xù)經營。這是很多經銷商選品牌的核心邏輯?！?/p>

沒有高昂的品牌溢價，華寶吸引并留住合作伙伴的根基，在于回歸了制造業(yè)與商業(yè)流通的本質：品質可靠、利潤合理、經營可持續(xù)。這種務實的產品定位，恰好擊中了經銷商在動蕩市場中對確定性的追求。

渠道革命：繞開大路，滲透“小B”

如果說穩(wěn)定的產品和合理的利潤是基礎，那么華寶在渠道拓展上的創(chuàng)新，則是其實現(xiàn)增長的關鍵引擎。張海龍抓住了一個時代性的機遇：內容平臺帶來的渠道扁平化與精準觸達。

“一開始華寶沒有找到能夠突破的機會，我們還是在依托原有的渠道體系在做，電商也在嘗試。到8月份的時候轉機出現(xiàn)，和網紅經銷商博主的合作后，明顯關注度高了，由此帶來的出貨也明顯增加?！睆埡｝埫翡J地發(fā)現(xiàn)，在抖音、視頻號上，活躍著一批經銷商、空調安裝工，他們的粉絲群體，正是華寶的目標客戶——廣大的縣鎮(zhèn)市場小B端商家。

“我們繞開所有的大的渠道和代理商，滲透小的經銷商也就是小B端，反向回來推，慢慢找到了小B端來做我們華寶，很多代理商也來在關注我們?！边@一策略不僅避開了頭部品牌的渠道壁壘，更精準觸達了下沉市場的核心群體。

為將流量轉化為長效渠道資源，華寶構建了“公域引流、私域運營”的完整體系。張海龍表示：“我們現(xiàn)在把公域流量轉化為私域，經銷商在抖音、視頻號上關注我們后，就建群沉淀，現(xiàn)在光抖音來的客戶就建了12個群?！?這些群組成為品牌與經銷商直接溝通、培訓、發(fā)布政策和收集反饋的高效陣地。

同時，華寶積極引導渠道伙伴深耕同城流量：“我們會引導代理商和經銷商去發(fā)視頻，打透同城的抖音號、視頻號，只要刷到經銷商發(fā)我們的視頻，就投流，影響同城周邊的人。”

張海龍對經銷商的培育秉持耐心態(tài)度：“經銷商只要天天發(fā)朋友圈、視頻號、抖音，我就覺得你好，哪怕你銷量小一點，有一天你會做起來的?！?這種共生共榮的理念，讓華寶與渠道伙伴形成了牢固的利益共同體。

張海龍還舉了一個典型的例子：“我們在2025年12月份與西安經銷商網紅家電博主合作，推進華寶空調直播團購活動，加上引流至我們品牌業(yè)務團隊的，單場活動有超過8000套的出貨量，還吸引了來自全國29個省份480多家新的經銷商加入，都是以前完全沒有做過我們品牌的客戶?！?/p>

也正是這個實踐的成功，堅定了張海龍從小B端滲透渠道的發(fā)展策略。

空調行業(yè)的存量競爭與品牌集中化大勢不可逆轉，但這并不意味著中小品牌的終局。

華寶的實踐為我們提供了一個在夾縫中尋找陽光的差異化樣本。其核心邏輯在于跳出同質化價格戰(zhàn)，回歸渠道與經銷商價值本身，轉而深耕一個看似微小卻真實存在的生態(tài)位——為那些同樣渴望生存與發(fā)展、卻被主流市場忽略的縣鎮(zhèn)經銷商，提供“穩(wěn)定、有利、可持續(xù)”的價值選擇。

對華寶而言，如何在基數擴大后維持增長勢頭、進一步夯實渠道壁壘，是其面臨的核心挑戰(zhàn)。但可以肯定的是，行業(yè)的寒風依然凜冽，但總有一些新芽，正從堅實的土壤中悄然萌發(fā)。