2026年美的集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理年會(huì)上，方洪波提出了“圍繞核心增長(zhǎng)”經(jīng)營(yíng)思路。為什么在2025年剛創(chuàng)下營(yíng)收、利潤(rùn)雙位數(shù)增長(zhǎng)的背景下，他非要把“核心”兩個(gè)字拎出來反復(fù)強(qiáng)調(diào)？

先看外部，2025年全球政經(jīng)環(huán)境就沒太平過，2026年形勢(shì)大概率還是嚴(yán)峻。家電行業(yè)本就競(jìng)爭(zhēng)激烈，不管是國(guó)內(nèi)的價(jià)格戰(zhàn)，還是海外品牌的本土化擠壓，想靠“撒胡椒面”式的多元化求增長(zhǎng)，很容易把資源拆得太散。

方洪波肯定清楚，美的能在2025年逆勢(shì)交出好成績(jī)，靠的就是白電、暖通空調(diào)這些核心業(yè)務(wù)扛住了壓力。這些業(yè)務(wù)不只是營(yíng)收主力，更是美的的“壓艙石”，是品牌影響力和技術(shù)積累的根基。

再看內(nèi)部，美的這些年也在布局機(jī)器人、能源、醫(yī)療等次核心業(yè)務(wù)，這些領(lǐng)域雖然有潛力，但前期需要大量資源投入，還得靠核心業(yè)務(wù)“供血”。釘科技注意到，方洪波之前提到要“壯士斷臂”出清冗余業(yè)務(wù)，其實(shí)就是在解決資源分散的問題，把低效資產(chǎn)砍掉，把SKU精簡(jiǎn)，才能把錢、技術(shù)、人才都集中到核心業(yè)務(wù)上。畢竟核心業(yè)務(wù)要是能實(shí)現(xiàn)全球“數(shù)一數(shù)二”，不僅能帶來穩(wěn)定的現(xiàn)金流，還能給次核心業(yè)務(wù)站臺(tái)。

那么，2026年美的要怎么把“圍繞核心增長(zhǎng)”落到實(shí)處？

首先組織上肯定要?jiǎng)诱娓?，方洪波說的“果斷出清冗余業(yè)務(wù)與低效資產(chǎn)”不是空話。

核心業(yè)務(wù)本身的發(fā)力點(diǎn)也很明確，一是技術(shù)要夠硬，二是市場(chǎng)要夠活。技術(shù)上會(huì)繼續(xù)砸研發(fā)，落實(shí)“三個(gè)一代”體系，比如在冰箱、洗衣機(jī)上深化AI應(yīng)用，讓產(chǎn)品更智能。市場(chǎng)上則會(huì)盯著中國(guó)、東南亞、北美這些核心區(qū)域搞靈活策略，要跟當(dāng)?shù)匦枨筚N得更近，才能實(shí)現(xiàn)“全球數(shù)一數(shù)二”的目標(biāo)。

ToC和ToB的協(xié)同也會(huì)更緊密，這是“增長(zhǎng)接力”的關(guān)鍵。ToC業(yè)務(wù)作為“護(hù)城河”，會(huì)通過DTC模式打通線上線下，把高端品牌的口碑做起來；ToB業(yè)務(wù)則要從“賣產(chǎn)品”變成“做方案”，比如庫(kù)卡不只是賣機(jī)器人，還提供多場(chǎng)景自動(dòng)化解決方案。

全球化方面，OBM（自有品牌）優(yōu)先戰(zhàn)略會(huì)走得更深。美的不會(huì)再滿足于把國(guó)內(nèi)產(chǎn)品賣到海外，而是要在當(dāng)?shù)亟ā案鶕?jù)地”，比如墨西哥的汽車部件工廠、巴西的電機(jī)工廠已經(jīng)投產(chǎn)，接下來還會(huì)完善海外研發(fā)和供應(yīng)鏈，這樣既能降低物流成本，又能更快響應(yīng)市場(chǎng)。同時(shí)也會(huì)加大海外并購(gòu)，比如之前收購(gòu)的ARBONIA Climate，就是為了快速切入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，提升品牌影響力。

最后，效率這條“護(hù)城河”也不會(huì)放松。全價(jià)值鏈都會(huì)摳成本，比如迭代MBS精益模式減少生產(chǎn)浪費(fèi)，用數(shù)字化打通數(shù)據(jù)壁壘，讓庫(kù)存、供應(yīng)鏈更高效；還會(huì)帶動(dòng)上下游供應(yīng)商一起提升，畢竟一個(gè)穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，才能在成本和速度上比對(duì)手更有優(yōu)勢(shì)。

說到底，方洪波的“圍繞核心增長(zhǎng)”，不是保守收縮，是先把核心業(yè)務(wù)的“腰”挺直了，再帶著次核心業(yè)務(wù)和全球化往前沖，這樣美的才能在不確定的市場(chǎng)里，真正做到“總有道路，前程嶄新”。