曾開創(chuàng)并定義家用掃地機器人品類的行業(yè)鼻祖iRobot，于2025年12月正式提交破產(chǎn)保護申請，并將退市成為其中國代工廠商的全資子公司。這家擁有麻省理工學(xué)院精英基因、市值一度超過60億美元的明星企業(yè)，最終因資不抵債而黯然退場。

來源：iRobot官網(wǎng)

釘科技認(rèn)為，iRobot的興衰歷程并非簡單的商業(yè)失敗，而是一面映照全球科技產(chǎn)業(yè)格局變遷的鏡子，為中國掃地機器人企業(yè)乃至更廣泛的硬件創(chuàng)新領(lǐng)域，提供了深刻而復(fù)雜的啟示。

iRobot的潰敗，是技術(shù)路徑依賴、市場反應(yīng)遲緩與商業(yè)模式單一共同作用的結(jié)果。在技術(shù)層面，當(dāng)以石頭、科沃斯為代表的中國品牌已普遍采用精準(zhǔn)高效的激光雷達導(dǎo)航并推出掃拖一體機時，iRobot仍長期堅守其傳統(tǒng)的視覺導(dǎo)航方案，其首款掃拖一體機較中國市場晚了五年以上。這使得其產(chǎn)品在核心體驗上逐漸落后。

在市場端，其旗艦產(chǎn)品售價長期維持在1000美元以上，是中國同類產(chǎn)品的三倍，在激烈的價格競爭中被迫持續(xù)降價，陷入“成本上升、售價下調(diào)、利潤萎縮”的惡性循環(huán)。過度依賴單一硬件銷售的商業(yè)模式，也使其在對手構(gòu)建生態(tài)時顯得被動。

釘科技認(rèn)為，iRobot的案例，為正處于全球擴張關(guān)鍵階段的中國企業(yè)敲響了警鐘，其啟示至少涵蓋以下四個維度：

一是，強化核心技術(shù)研發(fā)，但警惕路徑依賴。iRobot并非缺乏技術(shù)，其視覺導(dǎo)航曾是其護城河。真正的教訓(xùn)在于對單一技術(shù)路線的過度自信與固守，未能敏銳捕捉到激光雷達等技術(shù)融合帶來的顛覆性體驗提升。中國企業(yè)當(dāng)前在導(dǎo)航、避障算法上已建立優(yōu)勢，但需保持技術(shù)路線的開放性與前瞻性，持續(xù)投入前沿探索，避免成為下一個“創(chuàng)新的囚徒”。

二是，快速響應(yīng)市場需求，將供應(yīng)鏈效率轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品迭代優(yōu)勢。中國企業(yè)的核心競爭力之一在于驚人的迭代速度。iRobot推出一款新品需2-3年，而中國廠商可縮短至6-8個月。這種由高效、完整的本土供應(yīng)鏈所支撐的“敏捷創(chuàng)新”能力，是中國品牌能快速推出自動集塵、洗拖一體、機械臂邊角清潔等差異化功能的關(guān)鍵。未來，企業(yè)需將這種效率深植于產(chǎn)品定義與開發(fā)全流程，持續(xù)保持對用戶痛點的快速響應(yīng)。

三是，優(yōu)化供應(yīng)鏈布局，避免過度依賴單一代工企業(yè)。iRobot的破產(chǎn)直接觸發(fā)了其唯一合同制造商深圳杉川的“債轉(zhuǎn)股”收購，這戲劇性地揭示了將生產(chǎn)命脈過度集中于一家企業(yè)的風(fēng)險。中國品牌在利用代工模式實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營和快速擴張的同時，必須建立更富彈性的供應(yīng)鏈體系，通過多元化的合作伙伴管理關(guān)鍵產(chǎn)能與核心技術(shù)，以抵御潛在的斷供、品控或議價風(fēng)險。

四是，超越硬件思維，積極打造多元智能生態(tài)。 iRobot的業(yè)務(wù)模式始終圍繞硬件銷售，而行業(yè)領(lǐng)先者已開始向生態(tài)延展。未來的競爭不僅是清潔能力的競爭，更是入口與生態(tài)的競爭。中國企業(yè)應(yīng)思考如何將掃地機器人從工具升級為智能家居的服務(wù)平臺，探索數(shù)據(jù)服務(wù)、增值功能訂閱等可持續(xù)收入模式，構(gòu)建更深的用戶粘性與商業(yè)護城河。

綜上所述，iRobot的倒下標(biāo)志著全球掃地機器人產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)權(quán)的系統(tǒng)性轉(zhuǎn)移。中國企業(yè)憑借技術(shù)、效率和供應(yīng)鏈優(yōu)勢贏得了當(dāng)前市場，但從“產(chǎn)品出?！钡健捌放屏⒆　?，再到構(gòu)建長期統(tǒng)治力，仍需汲取前輩的教訓(xùn)。